του Πάνου Παλαιολόγου,
ιδρυτής, πρόεδρος και
διευθύνων σύμβουλος της HotelBrain
Για λόγους που όλοι γνωρίζουμε και δεν έχει νόημα να αναφερθούμε, ένας μεγάλος αριθμός ξενοδοχείων έχει υψηλό και μη βιώσιμο τραπεζικό δανεισμό και βρίσκεται σε μια δυστυχώς πολυετή φάση «αναμονής». Ατελείωτες νομικές διαδικασίες, ελλιπής συντηρήσεις, υποδομών, ανυπαρξία προώθησης, υποβάθμιση του ξενοδοχειακού προϊόντος, κανιβαλισμοί, είναι ορισμένα από αυτά που συμβαίνουν καθημερινά στα ξενοδοχεία σε «αναμονή».
Η μεγάλη πλειοψηφία των ξενοδοχείων στην Ελλάδα είναι οικογενειακά, έχουν δημιουργηθεί με πολύ προσωπικό κόπο και μεράκι και το ακίνητο συνήθως είναι ένα ακόμη μέλος της οικογένειας. Σε πολλές περιπτώσεις αποτελεί και το μόνο αξιόλογο περιουσιακό στοιχείο της οικογένειας, ενώ φέρει πολύ μεγάλη συναισθηματική αξία.
Από την άλλη οι πιστωτές οφείλουν να έχουν τεχνοκρατική προσέγγιση και να προσπαθούν να επιδιώκουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα για τα δικά τους συμφέροντα. Ο ανωτέρω συνδυασμός δημιουργεί χάσμα εκτιμήσεων, οδηγεί σε τέλμα συζητήσεων και έπονται ενέργειες όπως πλειστηριασμοί ανακοπές, πώληση δανείων και όλα αυτά τα τόσο κοστοβόρα και παντελώς αντιπαραγωγικά.
Στα μάτια του ιδιοκτήτη ξενοδόχου, το ξενοδοχείο κάνει όσο του στοίχισε να το κατασκευάσει, στα μάτια του πιστωτή, το ξενοδοχείο αξίζει με βάση τη λειτουργική κερδοφορία που αυτό διαμορφώνει. Ας δούμε ένα πραγματικό παράδειγμα, ένα ξενοδοχείο έχει κοστίσει € 17 εκ. έχει δάνεια € 20 εκ. και διαμορφώνει λειτουργική κερδοφορία σε μια normal χρονιά € 0,5 εκ. Ο ιδιοκτήτης βλέπει ότι έχει σχετικά λίγα δάνεια πάνω από την αξία του ακινήτου και ζητάει εύλογα χρόνο από το πιστωτή, ενώ ο πιστωτής βλέπει ότι το ξενοδοχείο έχει δάνεια 40 φορές την λειτουργική του κερδοφορία και το θεωρεί ως κόκκινο, το οποίο απαιτεί ειδική διαχείριση, ξεκινώντας συνήθως με καταγγελία.
Στο πλαίσιο αυτό ο ξενοδόχος βλέποντας την αντίδραση του πιστωτή, φοβάται ότι θα χάσει το ξενοδοχείο, παύει να το προωθεί σωστά στην αγορά και να το συντηρεί, υποβαθμίζει τη ποιότητα και γενικά μπαίνει στον σπιράλ της απαξίωσης. Την ίδια στιγμή, ο πιστωτής αναθέτει σε σύμβουλο να εξερευνήσει τις εναλλακτικές επιλογές που υπάρχουν. Παράλληλα και τα δύο μέρη ετοιμάζονται για το νομικό αγώνα που θα ακολουθήσει, ο οποίος συνήθως καταλήγει lose – lose, δηλαδή ο ξενοδόχος να χάσει το ακίνητο και ο πιστωτής να ανακτήσει πολύ μικρό μέρος των δανείων του.
Για λόγους που όλοι γνωρίζουμε και δεν έχει νόημα να αναφερθούμε, ένας μεγάλος αριθμός ξενοδοχείων έχει υψηλό και μη βιώσιμο τραπεζικό δανεισμό και βρίσκεται σε μια δυστυχώς πολυετή φάση «αναμονής». Ατελείωτες νομικές διαδικασίες, ελλιπής συντηρήσεις, υποδομών, ανυπαρξία προώθησης, υποβάθμιση του ξενοδοχειακού προϊόντος, κανιβαλισμοί, είναι ορισμένα από αυτά που συμβαίνουν καθημερινά στα ξενοδοχεία σε «αναμονή».
Η μεγάλη πλειοψηφία των ξενοδοχείων στην Ελλάδα είναι οικογενειακά, έχουν δημιουργηθεί με πολύ προσωπικό κόπο και μεράκι και το ακίνητο συνήθως είναι ένα ακόμη μέλος της οικογένειας. Σε πολλές περιπτώσεις αποτελεί και το μόνο αξιόλογο περιουσιακό στοιχείο της οικογένειας, ενώ φέρει πολύ μεγάλη συναισθηματική αξία.
Από την άλλη οι πιστωτές οφείλουν να έχουν τεχνοκρατική προσέγγιση και να προσπαθούν να επιδιώκουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα για τα δικά τους συμφέροντα. Ο ανωτέρω συνδυασμός δημιουργεί χάσμα εκτιμήσεων, οδηγεί σε τέλμα συζητήσεων και έπονται ενέργειες όπως πλειστηριασμοί ανακοπές, πώληση δανείων και όλα αυτά τα τόσο κοστοβόρα και παντελώς αντιπαραγωγικά.
Στα μάτια του ιδιοκτήτη ξενοδόχου, το ξενοδοχείο κάνει όσο του στοίχισε να το κατασκευάσει, στα μάτια του πιστωτή, το ξενοδοχείο αξίζει με βάση τη λειτουργική κερδοφορία που αυτό διαμορφώνει. Ας δούμε ένα πραγματικό παράδειγμα, ένα ξενοδοχείο έχει κοστίσει € 17 εκ. έχει δάνεια € 20 εκ. και διαμορφώνει λειτουργική κερδοφορία σε μια normal χρονιά € 0,5 εκ. Ο ιδιοκτήτης βλέπει ότι έχει σχετικά λίγα δάνεια πάνω από την αξία του ακινήτου και ζητάει εύλογα χρόνο από το πιστωτή, ενώ ο πιστωτής βλέπει ότι το ξενοδοχείο έχει δάνεια 40 φορές την λειτουργική του κερδοφορία και το θεωρεί ως κόκκινο, το οποίο απαιτεί ειδική διαχείριση, ξεκινώντας συνήθως με καταγγελία.
Στο πλαίσιο αυτό ο ξενοδόχος βλέποντας την αντίδραση του πιστωτή, φοβάται ότι θα χάσει το ξενοδοχείο, παύει να το προωθεί σωστά στην αγορά και να το συντηρεί, υποβαθμίζει τη ποιότητα και γενικά μπαίνει στον σπιράλ της απαξίωσης. Την ίδια στιγμή, ο πιστωτής αναθέτει σε σύμβουλο να εξερευνήσει τις εναλλακτικές επιλογές που υπάρχουν. Παράλληλα και τα δύο μέρη ετοιμάζονται για το νομικό αγώνα που θα ακολουθήσει, ο οποίος συνήθως καταλήγει lose – lose, δηλαδή ο ξενοδόχος να χάσει το ακίνητο και ο πιστωτής να ανακτήσει πολύ μικρό μέρος των δανείων του.
